Odvaha prosadit meziobecní spolupráci je rozhodující

„Podle našich výzkumů obce nejčastěji spolupracují v oblasti správních činností. Možností meziobecní spolupráce v oblastech zajišťování veřejných služeb je však mnohem více, například v odpadovém hospodářství, dopravě, technické infrastruktuře, cestovním ruchu, sociálních službách nebo v kultuře,“ říká Filip Hrůza, vedoucí Institutu veřejné správy. „Pak jsou méně časté agendy, ve kterých obce také spolupracují, jako například mobilita seniorů v obcích, cestovní ruch, městská policie či dobrovolní hasiči. Česká republika patří v mezinárodním měřítku mezi země s velkým počtem municipalit a fragmentovanou veřejnou správou. Praxe však ukazuje, že spolupráce měst a obcí na vybraných agendách a poskytování veřejných služeb může být efektivnější než samostatné lokální aktivity.“

 

Co je důležité k tomu, aby starostové meziobecní spolupráci byli schopni nejen nastartovat, ale i prosadit a přesvědčit ostatní o jejím smyslu? „Na základě různých analýz nám s kolegy v průběhu času vycházejí vybrané klíčové faktory, které mohou vést k úspěšné meziobecní spolupráci. Především je nutnost mít jasně a konkrétně definované strategie, strategické materiály, celkovou vizi a plán rozvoje spolupráce v území. Jedním z rozhodujících faktorů je dobře nastavený a fungující ekonomický model, bez něhož nelze úspěšně rozvíjet ani spolupráci, ani organizaci. Je třeba stanovit jeho právní formu, smlouvy, ekonomické podmínky, personální zabezpečení, marketing a procesy, ale i finance a za jakých podmínek bude spolupráce fungovat. Dále je důležité definovat jednotlivé činnosti a určit vhodné osoby, kdo je manažerem, respektive tajemníkem v organizaci a kdo je předsedou svazku. V čele společenství by měl být zkušený lídr neboli předseda spolku společně s manažerem nebo manažerkou ideálně se zkušenostmi z obce. Důležité je, aby měli nejen kompetence, ale byli schopni inspirovat, motivovat k lepším výsledkům a vést ostatní k dosažení společného cíle,“ vysvětluje Filip Hrůza.

 

Na začátku je důležité dostatečně investovat do rozjezdu projektu a do dalšího rozvoje organizace. U meziobecní spolupráce je to podle Filipa Hrůzy o to víc komplikované, protože rozhoduje nejen manažer, ale i starostové jednotlivých obcí. Je to také o vztazích v organizaci a o tom, zda manažer či předseda dokáže přijít s vizí, která přesvědčí všechny ostatní, že bude přínosem jak pro obce, tak i pro organizaci a území jako celek. „Dost často se během našich výzkumů setkáváme s tím, že není vůle dostatečně investovat do rozjezdu, aby organizace nebo konkrétní typ (agenda) spolupráce mohly začít fungovat. Na tom hodně aktivit a spoluprací hned ztroskotá a řada dalších třeba ani nevznikne,“ doplňuje Filip Hrůza. 

 

„Základem obecného finančního modelu jsou v tuto chvíli, dokud se nezmění způsob financování, adekvátně vysoké členské příspěvky, které tvoří základní pilíř každého financování a nepřímo i demonstrují závazek a společné odhodlání. Má to ale i psychologický význam pro fungování spolupráce, posiluje to prvky udržitelnosti organizace, je tedy velmi důležité tuto oblast nepodceňovat. Další příjmy plynou za poskytované služby podle ceníku služeb, dále za dotace, projekty a doplňkovou činnost. To jsou různé typy oblastí, kde obce dokážou během spolupráce vyvíjet podnikatelskou činnost, což může být zajímavý zdroj financování a je to i cesta, jak danou organizaci posouvat dál. Úspěšné modely fungování organizací spolupráce se vyznačují obvykle rovnoměrným vícezdrojovým financováním, což řeší jak udržitelnost, tak řízení rizik.“

 

Dalším důležitým faktorem, který se běžně opomíjí, je to, aby se důsledně aplikovaly principy udržitelnosti a rozvoje organizace a také ekonomické hodnocení přínosů a jejich dopadů. „Je zajímavé zkoumat, co jednotlivým organizacím společenství přináší nejen z hlediska příjmů, ale i z hlediska rozvoje samotné organizace. Jak s financemi dokážou pracovat, a nejde jen o doručení služby, ale v jaké kvalitě je podávána a co znamená pro rozvoj organizace. Nemá smysl zvyšovat členské příspěvky, když organizace stagnuje a nemá strategii vlastního rozvoje. Na druhé straně existují i společenství, kde byly už několikrát navýšené příspěvky a starostové s tím neměli problém, protože viděli konkrétní výsledky činnosti organizace a to, že jako celek funguje správně. Vidí také zjevně, co jejich účast přináší konkrétně jejich obci. Jsou společenství obcí, která velkou část svých příjmů generují na základě členských příspěvků, ale na druhé straně je řada obcí, které dokážou vytvořit zajímavé příjmy za poskytované služby. Některá společenství tou cestou nejdou a některé služby třeba poskytují zadarmo,“ dodává vedoucí Institutu veřejné správy.

 

 

Neméně důležitým faktorem je efektivní a dobrý marketing a komunikace. Jde o systém průběžného informování o aktivitách spolupráce a systém průběžné kontroly. Vhodný marketing a komunikace od společenství směrem k obcím totiž pomáhá ukazovat zmíněné benefity a přínosy, prezentovat výsledky pro konkrétní členské obce a podobně. „Jsou svazky, které se snaží podporovat myšlenku svazkování nejen u starostů, ale také u místních obyvatel, protože ti často netuší, zda se jejich obec nachází v dobrovolném svazku obcí nebo je členem obecního společenství či místní akční skupiny. Občané potřebují mít uklizené chodníky, vyhozené odpady a víc je obvykle nezajímá. Informovanost místních obyvatel by se proto rozhodně neměla podceňovat,“ doplňuje Filip Hrůza. 

 

Podle Filipa Hrůzy to není pouze o hledání úspor, ale je to také o hledání nových zdrojů, o vyšší kvalitě služeb nebo o zajištění agend, které obce nejsou schopny samy zabezpečit za běžného provozu v daném území. V České republice je velký prostor pro to, co organizace meziobecní spolupráce mohou dělat, ale bohužel to nedělají. Často je to důsledkem toho, že neznají svůj potenciál. Máme mnoho forem spolupráce obcí a v každém území je jiná forma efektivní, a tudíž nelze aplikovat na každé území stejnou šablonu. Je proto potřeba k tomu přistupovat případ od případu a pro konkrétní území aplikovat určitý model s ohledem na místní specifika. Důležité je však spolupráci správně nastartovat a obhájit si ji i uvnitř organizace. Ve skutečnosti se dá spolupracovat takřka ve všem, jen je potřeba mít k tomu odvahu prosadit a rozjet konkrétní projekty.“ ■